Eine Befragung aus Bayern zeigt, wie Personalmangel Kita-Teams belastet, den Zusammenhalt fordert und die pädagogische Qualität im Alltag gefährdet

Wenn in einer Kita Personal fehlt, springen Kolleginnen und Kollegen ein, übernehmen zusätzliche Aufgaben oder verzichten auf ihre Pausen. Gruppen werden zusammengelegt, Dienstpläne kurzfristig geändert und pädagogische Angebote verschoben. Häufig gelingt es den Teams, den Betrieb trotzdem aufrechtzuerhalten. Doch dieser Einsatz hat seinen Preis.

Wie groß die Belastungen sind, verdeutlicht eine Mitgliederbefragung des Verbands Kita-Fachkräfte Bayern e. V., deren Ergebnisse im September 2026 veröffentlicht wurden. Nach Angaben des Verbands berichten 49 Prozent der Befragten, dass es in ihren Einrichtungen aufgrund von Personalmangel bereits zu Schließungen oder verkürzten Betreuungszeiten gekommen sei. 76 Prozent erwarten nicht, dass der Fachkräftemangel bis 2027 behoben sein wird.

Hinter diesen Zahlen steht ein Problem, das in Personalstatistiken kaum sichtbar wird: Der Personalmangel verändert die Zusammenarbeit im Team und die Bedingungen, unter denen pädagogische Arbeit stattfindet.

Wenn gegenseitige Unterstützung zur Dauerbelastung wird

Ein gutes Kita-Team zeichnet sich dadurch aus, dass seine Mitglieder Verantwortung teilen, sich gegenseitig unterstützen und gemeinsam pädagogische Entscheidungen treffen. Gerade in schwierigen Situationen ist dieser Zusammenhalt unverzichtbar.

Doch wenn dauerhaft Beschäftigte fehlen, verändert sich die Bedeutung dieser Unterstützung. Aus gelegentlichem Einspringen wird eine ständige Verpflichtung. Wer krank wird, hinterlässt eine Lücke, die andere schließen müssen. Wer zusätzliche Aufgaben übernimmt, hat weniger Zeit für die eigenen.

Viele Teams entwickeln unter solchen Bedingungen eine bemerkenswerte Fähigkeit zur Improvisation. Sie organisieren den Alltag immer wieder neu und versuchen, den Kindern trotz der Engpässe verlässliche Beziehungen und vertraute Abläufe zu bieten.

Problematisch wird es, wenn solche Notlösungen zum Normalzustand werden. Dann verdeckt das Engagement der Beschäftigten möglicherweise, wie angespannt die tatsächliche Situation ist. Die Kita bleibt geöffnet, aber die Belastung steigt.

Der Verband beschreibt genau dieses Spannungsverhältnis. Nach seiner Einschätzung werden Einschränkungen des Betreuungsangebots häufig nur durch erhebliche zusätzliche Anstrengungen der Beschäftigten vermieden – zulasten ihrer Gesundheit und der pädagogischen Qualität.

Was Personalmangel mit der Teamarbeit macht

Unter dauerhaftem Zeitdruck müssen Kita-Teams ständig Prioritäten setzen. Wer übernimmt die Kinder einer erkrankten Kollegin? Welche Aufgaben können verschoben werden? Wer hat noch Zeit für Elterngespräche, Beobachtungen oder die Vorbereitung pädagogischer Angebote?

Wenn Personal und Zeit knapp sind, konkurrieren notwendige Aufgaben miteinander. Das kann Spannungen zwischen Kolleginnen und Kollegen begünstigen. Auch Leitungskräfte geraten in Konflikte zwischen den Anforderungen des Trägers, den Bedürfnissen der Kinder und dem Schutz ihrer Beschäftigten.

Die Befragung dokumentiert Sorgen, Frustration und Überlastung. Wie häufig daraus konkrete Teamkonflikte entstehen, lässt sich anhand der veröffentlichten Ergebnisse allerdings nicht feststellen.

Fest steht: Gute Teamarbeit benötigt mehr als gegenseitige Hilfsbereitschaft. Sie braucht Zeit für Absprachen, fachlichen Austausch und gemeinsame Entscheidungen.

Gerade diese Zeit fehlt häufig zuerst, wenn die Personaldecke dünn wird.

Pädagogische Qualität braucht gemeinsame Reflexion

Die unmittelbare Betreuung der Kinder lässt sich nicht aufschieben. Mahlzeiten müssen begleitet, Konflikte gelöst und Übergänge organisiert werden.

Anders sieht es mit Aufgaben aus, deren Bedeutung weniger unmittelbar sichtbar ist. Teams benötigen Zeit, um Beobachtungen auszuwerten, Entwicklungsverläufe zu besprechen, Angebote vorzubereiten und ihr pädagogisches Handeln zu reflektieren.

Fehlen diese Möglichkeiten, leidet nicht nur die Organisation. Auch die gemeinsame fachliche Grundlage der Arbeit kann geschwächt werden.

Ein Beispiel: Wenn ein Kind wiederholt durch herausforderndes Verhalten auffällt, sollten die beteiligten Fachkräfte ihre Beobachtungen austauschen und gemeinsam überlegen, welche Unterstützung sinnvoll ist. Ohne ausreichende Besprechungszeit bleibt häufig nur die spontane Reaktion im Alltag.

Der Verband fordert deshalb, Vorbereitungs- und Ausfallzeiten bei der Personalplanung angemessen zu berücksichtigen und Leitungskräfte verlässlich für ihre Führungsaufgaben freizustellen.

Dahinter steht eine zentrale Erkenntnis: Pädagogische Qualität entsteht nicht allein während der unmittelbaren Arbeit mit den Kindern. Sie benötigt auch Zeit für Planung, Abstimmung und Reflexion.

Warum neue Beschäftigte nicht automatisch Entlastung bringen

Die Mitgliederbefragung zeigt außerdem, dass zusätzliche Bewerbungen nicht zwangsläufig zu einer besseren Personalausstattung führen. Nach Angaben des Verbands berichten Beschäftigte davon, dass Träger aus finanziellen Gründen offene Stellen nicht besetzen oder Personal abbauen.

Zugleich äußern manche Befragte Bedenken hinsichtlich der Qualifikation neu eingestellter Kräfte, insbesondere bei Quereinsteigenden.

Dabei ist eine differenzierte Betrachtung notwendig. Menschen mit anderen beruflichen Erfahrungen können Kita-Teams bereichern. Entscheidend ist jedoch, dass ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu ihrer Qualifikation passen und sie angemessen eingearbeitet werden.

Gerade unter Personalmangel wird das schwierig. Neue Kolleginnen und Kollegen benötigen Anleitung, während erfahrene Fachkräfte bereits stark beansprucht sind.

Die Einstellung zusätzlicher Beschäftigter ist deshalb nur ein Teil der Lösung. Ebenso wichtig sind verlässliche Rahmenbedingungen für ihre Einarbeitung und die langfristige Zusammenarbeit.

Ein starkes Team ersetzt keine ausreichende Personalausstattung

Die Befragung macht auf ein grundsätzliches Problem aufmerksam: Viele Einrichtungen funktionieren offenbar auch deshalb weiter, weil ihre Beschäftigten immer wieder über das übliche Maß hinaus Verantwortung übernehmen.

Das verdient Anerkennung. Es darf aber nicht dazu führen, dass strukturelle Defizite dauerhaft auf die Teams abgewälzt werden.

Wer die Qualität der Kindertagesbetreuung sichern will, muss deshalb nicht nur zusätzliche Fachkräfte gewinnen. Ebenso wichtig sind realistische Personalschlüssel, ausreichend Vorbereitungszeit, verlässliche Leitungsfreistellungen und Arbeitsbedingungen, die Beschäftigte langfristig im Beruf halten.

Auch die Gesundheit der Fachkräfte gehört dazu. Dauerhafte Überlastung kann zu Erschöpfung und Ausfällen beitragen. Dadurch wächst wiederum der Druck auf die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen.

Für Kita-Leitungen und Träger bedeutet das, Belastungen frühzeitig sichtbar zu machen und gemeinsam zu klären, welche Aufgaben unter den vorhandenen Bedingungen tatsächlich geleistet werden können.

Regelmäßige Teamgespräche, klare Zuständigkeiten und eine gute Arbeitsorganisation können helfen. Sie können fehlendes Personal jedoch nicht ersetzen.

Ein gutes Kita-Team zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es dauerhaft jede Personallücke auffängt. Sondern dadurch, dass seine Mitglieder gemeinsam gute pädagogische Arbeit leisten können, ohne dabei selbst an ihre Grenzen zu geraten.

Zur Befragung

Der Verband Kita-Fachkräfte Bayern e. V. veröffentlichte die Ergebnisse seiner Mitgliederbefragung zum Personalmangel im September 2026. Die Angaben geben die Erfahrungen und Einschätzungen der teilnehmenden Mitglieder wieder. Da die vollständige Auswertung bislang nicht eingesehen werden konnte, sind Teilnehmerzahl und Zusammensetzung der Stichprobe nicht abschließend geprüft. Eine Repräsentativität für sämtliche Kita-Beschäftigten in Bayern lässt sich daraus nicht ableiten.

Quelle: Verband Kita-Fachkräfte Bayern e. V. (2026): Ergebnisse der Mitgliederbefragung zum Personalmangel. Veröffentlichung vom 24. September 2026.

https://verband-kitafachkraefte-bayern.de/news

Gernot Körner

Eine achtsame Gesprächskultur stärkt Teamarbeit, Vertrauen und Professionalität im pädagogischen Alltag. Sie beginnt mit echtem Zuhören.

Die sprachliche Kommunikation geht – trotz mancher Kürze – stets einen sehr langen Weg. Denn: gedacht ist nicht gesagt/gesagt ist noch nicht gehört/gehört heißt nicht immer richtig verstanden werden/verstanden werden heißt nicht immer mit dem Gesagten einverstanden zu sein/einverstanden sein heißt nicht immer, das Neue anzuwenden/etwas angewendet haben, heißt noch nicht behalten haben und etwas behalten, heißt noch lange nicht, dieses beizubehalten (in Anlehnung an Konrad Lorenz). Sprache kann berühren und Entwicklungsprozesse in Gang setzen – sie kann aber auch Beziehungen zerstören und Vorhaben zum Scheitern bringen. Sprache kann in eine gedankliche Tiefe führen oder zur oberflächlichen Betrachtung verleiten. Sprache kann Konflikte auflösen oder verschärfen. Hier kommt allen Mitarbeiter:innen eine ganz besondere Bedeutung zu: jede Kolleg:in ist Vorbild, Initiator:in für Innovationen, Begleiter:in in schwierigen Situationen, Moderator:in in Problemsituationen und Expert:in in fachlichen Fragen und Auseinandersetzungen.

In einem guten Gespräch muss man nicht immer etwas Gutes sagen. Manchmal reicht es auch, einfach mal gut zuzuhören.
(Klaus Seibold)

Jedes direkte Gespräch setzt sich aus fünf primärbeteiligten ­Größen zusammen:

• der eigenen Person (mit den gelernten, verinnerlichten Gesprächs(in)kompetenzen
• sowie den intraindividuellen Persönlichkeitsmerkmalen),
• der anderen Person (mit ihren gelernten, verinnerlichten Gesprächs(in)kompetenzen
• sowie deren intraindividuellen Persönlichkeitsmerkmalen), dem Thema/Inhalt/der Problemstellung;
• der aktuellen Beziehungsgeschichte/Beziehungsstärke/-schwäche (geprägt durch Sympathie/Antipathie) zwischen den Gesprächsbeteiligten und den vorherrschenden Gesprächs­bedingungen.

Soweit wie möglich sollte zunächst für ein gesprächsförderliches Setting gesorgt werden:

Ausblenden von möglichen Störungen, einer mit Distanz versehenen Sitzgelegenheit (bei einem Zweiergespräch: in einem guten Abstand voneinander, ca. 1,50 m im zugewandten Sitzwinkel von etwa 140 Grad), einer für das Gesprächsziel ausreichenden Zeit und das Ganze ohne Ab­lenkungspotenzial wie beispielsweise Plätzchen oder Getränken. Man selbst sollte sich vor dem Gespräch sowohl inhaltlich gut vor­bereitet (Zielsetzung überprüft und strukturiert aufgebaut? Argumente zusammengestellt, Beispiele parat, mögliche Gegen­argumente durch weitere Argumente erweitert?) als auch die Be­ziehungsebene für sich selbst geklärt haben! Damit sind wesentliche Gesprächsförderer aktiviert: die Möglichkeit der Konzentration auf den Gesprächspartner und den Inhalt, die Fokussierung auf das Ziel sowie ein Gefühl der inneren Sicherheit als Garant für ein zumindest mittleres Maß an Ruhe und Entspannung.

Wenn davon ausgegangen werden kann, dass die Sprache sechs Dimensionen beinhaltet (Sprache als Weitergabe von Informationen, als Medium zum Herstellen und Aufrechterhalten von Beziehungen, als persönliche Meinungsäußerung, zur Beeinflussung des Verhaltens anderer, als Ausdruck von Gefühlen und zur Problemlösung),

dann werden in einer Gesprächskultur vor allem drei Schwerpunkte in den Mittelpunkt gerückt:

• 1.) Gespräche dienen der Beziehungspflege und verlangen damit eine zugewandte, aufgeschlossene, freundliche Haltung zum Gesprächspartner!
• 2.) Gespräche dienen zur detaillierten Weitergabe von fachlich-sachlichen Informationen und verlangen daher ein hohes Maß an Sachorientierung.
• 3.) Gespräche dienen einer nachhaltigen Problemlösung, wodurch diese Zielrichtung vorgibt, ein sachlich abgewogenes Ziel vor Augen zu haben und fokussiert vorzugehen.

In einer Gesprächskultur geht es also nicht darum, das Verhalten des Gesprächpartners zu beeinflussen/zu manipulieren oder von etwas Bestimmtem zu überzeugen. Vielmehr schafft es sowohl das freundlich-sachliche Beziehungsverhältnis als auch das inhaltlich geführte Sachgespräch, überzeugend (!) zu sein. Die in einer Person provozierten Gefühle müssen an anderer Stelle (z. B. durch ein weiteres Zweiergespräch, durch eine Selbstreflexion, bei starken Beziehungsstörungen durch Supervision, Coaching oder Selbsterfahrungsseminare) analysiert und geklärt werden, weil hier unter einer systemischen Betrachtung zuvorderst aktualisierte Kindheitserfahrungen zum Ausbruch kommen.

Weißt du, was ein totes Gespräch ist? Es ist, wenn man mit geschlossenen Augen, mit verriegeltem Gehirn und mit einer zugemauerten Seele redet und zuhört. Dieses viele tote Denken und tote Reden hat uns Menschen auseinander­gebracht.
(Heinz Körner)

Wie oben erwähnt sind vor allem die drei Hauptfeinde einer angestrebten Gesprächskultur –

• (a) wenn Beziehungsstörungen auf einer pseudo-inhaltlichen Ebene ausgefochten,
• (b) Meinungen statt Sachargumente ins Diskussionsfeld geworfen und
• (c) dogma­tisch ­geprägte/starre Überzeugungsversuche eingesetzt werden 

– dafür verantwortlich, dass tagtäglich anberaumte Gespräche nicht nur erfolglos bleiben, sondern in der Regel noch eine konfliktverschärfende Auswirkung mit sich bringen.

Daher muss das übergeordnete Ziel eines professionell gestalteten Gesprächs darin bestehen, dem Gegenüber dabei zu helfen, zunächst sich selbst sowie seine Sichtweise der Dinge wahrzunehmen und zu reflektieren, um sich dann auf die neuen, angestrebten Betrachtungen einzulassen, diese ­wahrzunehmen und in ihnen konstruktive Gedanken-/Handlungsimpulse zu sehen, um sie annehmen und umsetzen zu können. Aus einem »du musst … bzw. zu solltest …« kann auf diese Weise ein »Vielleicht ist es auch für Dich vorstellbar und annehmbar, wenn, …« bzw. »Die beste Möglichkeit, das Ziel zu erreichen, kann doch darin liegen …« entstehen: Diese Einstellung ist der Beginn/die Fortsetzung eines Selbstbildungsprozesses. Fremdbestimmte Ziele führen – ebenso wie bei Kindern – zu einer Bildung aus II. Hand, die eher Abwehr und Widerstände aktiviert als selbstmotivierte Veränderungswünsche. Hier gilt es, den Kreislauf einer üblichen Gesprächsführung zu durchbrechen, um den selbstgesetzten Zielen tatsächlich näher zu kommen.

Gespräche werfen nicht nur auf die Fragen selbst ein neues Licht, sondern auch auf die Menschen, die sie diskutieren.(Martin ­Andersen-Nex)

So vielfältig die unterschiedlichen Gesprächsanlässe im Kita-Alltag sind, so dringlich zeigt sich immer wieder, dass eine Gesprächskultur nicht von alleine entsteht.

Vielmehr baut sich eine förderliche Gesprächskultur durch folgende Merkmale auf:

Es ist günstig, wenn

• (a) der Gesprächspartner von Zeit zu Zeit direkt mit seinem Namen angesprochen wird;
• (b) die eigenen Argumente fachlich formuliert und immer wieder mit nachvollziehbaren Beispielen veranschaulicht werden;
• (c) die Argumentationskette logisch aufgebaut und strukturiert vorgebracht wird;
• (d) einer Kampf-Dialektik aus dem Wege gegangen und eine engagierte, offene Argumentation angestrebt wird;
• (e) immer wieder Fragen zurückgegeben werden, um einen Dialog aufrechtzuerhalten;
• (f) besonders bedeutsame inhaltliche Zusammenhänge im Gespräch auf einem Blatt Papier visualisiert werden;
• (g) emotionale, spontane Gegenreaktionen (ausgelöst durch Polemik oder Vorwürfe) zurückgehalten und in neue Sachargumente umgedeutet werden;
• (h) das Gesprächsziel im Vordergrund steht, so dass Abschweifungen unterbrochen und Nebenkriegsschauplätze bzw. Randaspekte nicht vom eigentlichen Thema ablenken. Zudem wird eine Gesprächskultur dadurch förderlich beeinflusst, wenn
• (i) der Blickkontakt gehalten wird (ohne den Gesprächspartner anzustarren), um die erwünschte Beziehung aufrecht zu erhalten;
• (j) die Lautstärke durch leise Töne gekennzeichnet ist und diese in der Modulation wechselt;
• (k) der Sprech­geschwindigkeit immer wieder das hektische Tempo rausgenommen und langsam gesprochen wird;
• (l) die Stimmhöhe im tieferen Bereich liegt (was durch eine möglichst vorhandene Entspannung erreicht werden kann) und dem anderen die Chance eingeräumt wird, sich einzubringen und ausreden zu können.

Bei allem steht der Aspekt im Vordergrund, dem Gesprächspartner zuzuhören und ihn verstehen zu wollen, ihn als einen gleichwertigen Gesprächspartner zu akzeptieren und an einer nachhaltigen Lösung interessiert zu sein.

Letztendlich ist darauf zu achten, dass persönliche Meinungen/Einschätzungen in sachorientierte Argumente umgewandelt werden. Immer wieder wird eine Gesprächskultur dadurch zerstört, dass persönliche Meinungen gegen entgegengesetzte Meinungen aufgefahren werden: Ein professionell gestaltetes Gespräch verzichtet daher auf Meinungsäußerungen, weil sie in einer Fachdiskussion aufgrund ihrer individuell-subjektiven Prägung nicht zielführend sein können.

Es prägt dich emotional, rational und empathisch, wenn du mehr zuhörst als zu reden. Denn Verständnis für dein Gegenüber ist die Grundlage eines guten Gesprächs. (Nyjel Hunter)

Die realisierte Gesprächskultur ist einerseits ein sicherer Indikator dafür, ob (!) in der Einrichtung eine professionell gestaltete Alltagspädagogik realisiert wird und wie ausgeprägt (!) eine humanistisch orientierte Teamarbeit tatsächlich existiert. Beide Aspekte bilden die Grundlage für ein lebendiges, arbeitsmotiviertes, lernbereites, wahrnehmungsoffenes und innovativ ausgerichtetes Team. Es hat sich ­immer wieder gezeigt, dass die Gesprächskultur, in der sorgsam und zugleich klar, wertschätzend und zugleich zielorientiert, direkt und zugleich problemlösungsorientiert miteinander gesprochen/umgegangen wird, sowohl ein Garant für eine Qualitätsoffensive darstellt als auch für eine entwicklungsförderliche Atmosphäre in der Kita sorgt.

Wo immer Arbeits- bzw. Beziehungsstörungen vorherrschen, ist auch die Gesprächskultur eingeschränkt oder gar nicht vorhanden. So gilt es, sich immer wieder aufs Neue mit diesem kulturell höchst bedeutsamen Schwerpunkt zu beschäftigen, die gegenwärtige Gesprächs­kultur zu analysieren, bei Störungen zu verbessern und bei einer gut vorhandenen Ausprägung gezielt sowie regelmäßig zu stabilisieren. Getreu dem Motto: »Wer aufhört besser sein zu ­wollen als er ist, hört auf, gut zu sein«. Oder: »Wer Stroh im Kopf hat, fürchtet den Funken der Wahrheit.« (Jupp Müller) 

Diesen Beitrag haben wir folgendem Buch entnommen: